Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν την αξιολόγηση των επιδόσεων για να αξιολογήσουν πόσο καλά εργάζονται οι υπάλληλοί τους. Η αξιολόγηση των επιδόσεων - που ονομάζεται επίσης αξιολόγηση υπαλλήλων ή επανεξέταση των εργαζομένων - παίρνει πολλές μορφές και απαιτεί ποικίλους βαθμούς συμμετοχής από τους διευθυντές και τους εργαζόμενους. Ενώ πολλές επιχειρήσεις βρίσκουν τις αξιολογήσεις απόδοσης ως ανεκτίμητο μέρος της επιτυχίας τους, ορισμένοι οργανισμοί εγκαταλείπουν τις αναθεωρήσεις για καλύτερες μορφές αξιολόγησης.
$config[code] not foundΤι είναι μια αξιολόγηση απόδοσης;
Μια αξιολόγηση απόδοσης είναι ένα εργαλείο που χρησιμοποιούν οι εργοδότες για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων. Οι εργοδότες χρησιμοποιούν εκτιμήσεις επιδόσεων για πολλούς λόγους.
Τα αποτελέσματα μιας αξιολόγησης απόδοσης μπορούν να βοηθήσουν τους διαχειριστές να αποφασίσουν εάν θα διατηρήσουν έναν υπάλληλο ή θα τερματίσουν την εργασία τους. Οι εργοδότες μπορούν επίσης να χρησιμοποιούν εκτιμήσεις επιδόσεων για να μετρήσουν την παραγωγικότητα των εργαζομένων τους και να καθορίσουν ποιοι εργαζόμενοι θα προωθήσουν.
Οι εργοδότες χρησιμοποιούν συχνά τα αποτελέσματα των αξιολογήσεων απόδοσης για να καθορίσουν ποιοι εργαζόμενοι έχουν κερδίσει αύξηση μισθών. Χρησιμοποιούν επίσης το εργαλείο για να μετρήσουν την αποτελεσματικότητα των στόχων της εταιρείας και την αναγκαιότητα ορισμένων θέσεων εντός ενός οργανισμού.
Βίντεο της Ημέρας
Σας έφερε από το Sapling Έφερε σε σας από το SaplingΌταν γίνεται αντικειμενικά, οι εκτιμήσεις απόδοσης μπορούν να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες τους και να βελτιώσουν την απόδοση της εργασίας τους. Οι αποτελεσματικές εκτιμήσεις επιδόσεων απαιτούν διάλογο από τον εκτιμητή και τον εργαζόμενο.
Οι αξιολογήσεις της απόδοσης μπορούν να παράσχουν κίνητρα στους υπαλλήλους να προσαρμόσουν τις εργασιακές τους συνήθειες, με στόχο την προώθηση ή υψηλότερα εισοδήματα. Παρέχουν επίσης πληροφορίες που ο εργοδότης μπορεί να χρησιμοποιήσει για να εκτιμήσει πόσο καλά υποστηρίζουν τις ανάγκες των εργαζομένων τους. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της διαδικασίας αξιολόγησης, ο εργοδότης μπορεί να μάθει ότι οι υπάλληλοί του χρειάζονται περισσότερη κατάρτιση ή αναβαθμίσεις εξοπλισμού για να βελτιώσουν την απόδοσή τους.
Οι εκτιμήσεις απόδοσης συνήθως καλύπτουν διάφορες πτυχές της απόδοσης εργασίας ενός εργαζομένου και μπορεί να ποικίλλουν ανάλογα με τους στόχους μιας επιχείρησης και τη θέση ενός υπαλλήλου. Για παράδειγμα, ένα τηλεφωνικό κέντρο μπορεί να αξιολογήσει τις δεξιότητες ακρίβειας, συνεργασίας και εξυπηρέτησης πελατών των αντιπροσώπων εξυπηρέτησης πελατών του. Μια αντιπροσωπεία αυτοκινήτων μπορεί να εστιάσει τις εκτιμήσεις των εργαζομένων της στο πώς το προσωπικό ικανοποιεί τους στόχους πωλήσεων.
Συνήθως, οι διαχειριστές διεξάγουν εκτιμήσεις επιδόσεων των άμεσων υφισταμένων τους. Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής περιοχής για μια αλυσίδα γρήγορου φαγητού μπορεί να διεξάγει εκτιμήσεις επιδόσεων των διαχειριστών εστιατορίων του. Με τη σειρά τους, οι διαχειριστές των εστιατορίων μπορούν να διεξάγουν εκτιμήσεις επιδόσεων με τους μάγειρες, τους σερβιτόρους, τους καθαριστές και τους βοηθούς διευθυντές.
Οι αξιολογήσεις των επιδόσεων παρέχουν επίσης τεκμηρίωση για την προστασία των εργοδοτών από αγωγές που ασκήθηκαν από εργαζόμενους που έχουν επιδείξει πειθαρχία ή προβλήματα απόδοσης. Για παράδειγμα, αν ένας εργαζόμενος έχει καταγράψει υπερβολική καθυστέρηση, ο εργοδότης μπορεί να αντιμετωπίσει το πρόβλημα κατά την αξιολόγηση της απόδοσης του εργαζομένου. Αν ο εργοδότης αποφασίσει να τερματίσει αργότερα την απασχόληση του εργαζομένου για την καθυστέρηση, μπορεί να χρησιμοποιήσει την αξιολόγηση απόδοσης για να αποδείξει ιστορικό του προβλήματος.
Οι περισσότεροι εργοδότες διεξάγουν εκτιμήσεις επιδόσεων μία φορά το χρόνο, συχνά στο τέλος ενός τριμήνου ή στο τέλος του ημερολογιακού έτους. Ορισμένες εταιρείες χρησιμοποιούν εκτιμήσεις απόδοσης κατά το τέλος του έτους για να καθορίσουν ποιοι θα λάβουν μπόνους και το ποσό που θα λάβουν οι παραλήπτες. Ωστόσο, ορισμένες εταιρείες παρέχουν αναθεώρηση απόδοσης ανά τρίμηνο ή και μηνιαία.
Πώς αξιολογείτε την απόδοση του προσωπικού;
Για να αξιολογήσει την απόδοση του προσωπικού, ένας οργανισμός πρέπει να έχει διαδικασίες και πρότυπα που θα μπορέσουν να βασίσουν τις εκτιμήσεις του. Για παράδειγμα, μια εταιρεία πρέπει να έχει δημιουργήσει ώρες εργασίας, στόχους πωλήσεων, εκπαίδευση, διαδικασίες και πολιτικές συμπεριφοράς. Χωρίς καθιερωμένα πρότυπα και διαδικασίες, ένας οργανισμός δεν έχει καμία βάση για την αξιολόγηση της απόδοσης.
Τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να καθορίζουν σαφώς τι προσδοκά ο εργοδότης από τους εργαζομένους. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να απαιτεί από τους εργαζόμενους της γραφείου υποστήριξης της πληροφορικής να απαντήσουν σε τουλάχιστον 10 αιτήματα βοήθειας ανά ημέρα. Ομοίως, μια εταιρεία μπορεί να απαιτεί από το μεσαίο διευθυντικό προσωπικό να πραγματοποιεί μηνιαίες συναντήσεις με τους υπαλλήλους της και ένας διευθυντής μπορεί να απαιτεί από τους εργαζόμενους να υποβάλλουν εκθέσεις προόδου κάθε Παρασκευή. Για να χρησιμοποιήσετε τα πρότυπα ως μέτρηση της απόδοσης, συνήθως πρέπει να ισχύουν για κάθε μέλος της ομάδας.
Καθ 'όλη τη διάρκεια του έτους, οι εκτιμητές πρέπει να τεκμηριώσουν τα προβλήματα και τα επιτεύγματα των υπαλλήλων τους. Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής μπορεί να παρακολουθεί το χρονικό διάστημα που χρειάζεται ένας εργαζόμενος για μεσημεριανό γεύμα, καθώς και περιπτώσεις στις οποίες ο εργαζόμενος υπερβαίνει τις προσδοκίες. Κατά τη διάρκεια της αναθεώρησης των επιδόσεων, ο διαχειριστής μπορεί να επαινέσει τον εργαζόμενο για υπέρβαση των γκολ 10 φορές σε ένα μήνα, ζητώντας του να περιορίσει τα μεσημεριανά του διαλείμματα σε μία ώρα.
Οι εκτιμητές που παρατηρούν ένα πρότυπο εξαιρετικής απόδοσης ενός εργαζομένου μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη διαδικασία αξιολόγησης για να την συστήσουν για προαγωγή ή αύξηση αμοιβής. Ομοίως, ένας εκτιμητής μπορεί να χρησιμοποιήσει την αξιολόγηση για να προειδοποιήσει έναν υπάλληλο με χαμηλή απόδοση ότι μπορεί να χάσει τη δουλειά του εάν η απόδοσή του δεν βελτιωθεί.
Οι διαχειριστές πρέπει επίσης να καθορίζουν μεμονωμένους στόχους με κάθε εργαζόμενο. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής μπορεί να ενθαρρύνει έναν πωλητή που πωλεί προϊόν αξίας 100.000 $ ανά μήνα για να θέσει ένα στόχο ύψους 110.000 $ ανά μήνα. Οι εκτιμητές μπορούν να ενσωματώσουν μεμονωμένους στόχους στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης συγκρίνοντας τα αποτελέσματα μεταξύ των τρεχουσών και των προηγούμενων εκτιμήσεων.
Για να ενσωματωθούν τα πρότυπα και οι στόχοι στις εκτιμήσεις επιδόσεων, οι εταιρείες και οι διαχειριστές πρέπει να τεκμηριώσουν τις προσδοκίες γραπτώς. Ομοίως, οι εργοδότες πρέπει να τυποποιήσουν προγράμματα κατάρτισης και να παράσχουν γραπτά υλικά στους εκπαιδευόμενους. Συνήθως, οι εργοδότες ζητούν από τους εργαζομένους να υπογράψουν έγγραφα για να υποδείξουν την κατανόηση και την συμμόρφωση των πολιτικών και των διαδικασιών. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια συνεδριών προσανατολισμού, οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού συχνά μεταβαίνουν στις πολιτικές της εταιρείας με νέες προσλήψεις και τους ζητούν να υπογράψουν ένα έγγραφο για να επιβεβαιώσουν ότι έχουν λάβει και καταλάβουν τις πληροφορίες.
Η καθημερινή επικοινωνία ή η έλλειψη επικοινωνίας επηρεάζει συχνά την απόδοση της εργασίας ενός εργαζομένου. Όταν οι εργαζόμενοι αποδίδουν καλά, θα πρέπει να λαμβάνουν άμεσα επαίνους για τις προσπάθειές τους και όταν δεν ανταποκρίνονται στις προσδοκίες τους, οι προϊστάμενοι πρέπει να εκφράσουν αμέσως την αποδοκιμασία τους. Εξίσου σημαντικό, οι οργανισμοί πρέπει να θεσπίσουν πρότυπα που να ενθαρρύνουν αμφίδρομη επικοινωνία. Σημαντική επικοινωνία μπορεί να επηρεάσει την καθημερινή ζωή των εργαζομένων και να επηρεάσει θετικά τις εκτιμήσεις των επιδόσεών τους.
Προετοιμάζοντας μια αξιολόγηση απόδοσης, ο εκτιμητής πρέπει να εξετάσει τα αρχεία του υπαλλήλου για να ανανεώσει τη μνήμη του για προηγούμενες ενέργειες που μπορεί να επηρεάσουν την αναθεώρηση. Μπορεί να αναθεωρήσει το αρχείο παρουσίας του εργαζομένου, τους προηγούμενους στόχους και την τεκμηρίωση που σχετίζονται με τη δουλειά του υπαλλήλου, όπως οι εκθέσεις πωλήσεων. Με βάση τα καταγεγραμμένα δεδομένα, ο εκτιμητής πρέπει να γράψει μια επισκόπηση απόδοσης για να δώσει στον εργαζόμενο. Η γραπτή αξιολόγηση πρέπει να περιλαμβάνει στόχους, λεπτομερή αξιολόγηση της απόδοσης του εργαζομένου και λόγοι για τους οποίους ο εκτιμητής κατέληξε σε ορισμένο συμπέρασμα.
Πριν από τη σύνταξη μιας αξιολόγησης απόδοσης, μερικοί διαχειριστές επιδιώκουν την είσοδο άλλων διευθυντικών στελεχών που έχουν επαγγελματική σχέση με τον εργαζόμενο και ορισμένοι ζητούν από τον υπάλληλο να παρέχει αυτοαξιολόγηση της απόδοσής τους.
Ο εκτιμητής πρέπει να παρουσιάσει την εκτίμησή του κατά τη διάρκεια ιδιωτικής συνάντησης με τον εργαζόμενο. Θα πρέπει να δώσει στον υπάλληλο αντίγραφο της γραπτής αξιολόγησης και να εξηγήσει προφορικά τη συλλογιστική του. Οι εκτιμητές πρέπει να δώσουν στον εργαζόμενο αρκετό χρόνο για ανατροφοδότηση και πρέπει να ακούσουν ενεργά όλες τις ανησυχίες. Κατά τη διάρκεια των αξιολογήσεων των επιδόσεων, οι εκτιμητές πρέπει να ερωτήσουν τους υπαλλήλους, να τους ρωτήσουν αν είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους, αν τους αρέσει να εργάζονται για τον οργανισμό και αν πιστεύουν ότι έχουν ευκαιρίες για πρόοδο. Οι περισσότεροι εκτιμητές λαμβάνουν σημειώσεις σχετικά με τις συνεδριάσεις αξιολόγησης της απόδοσης και τις προσθέτουν στα αρχεία των υπαλλήλων τους.
Οι αξιολογήσεις της απόδοσης πρέπει να περιλαμβάνουν συγκεκριμένες πληροφορίες, ιδίως σε τομείς που χρειάζονται βελτίωση. Για παράδειγμα, εάν ένας εκπρόσωπος εξυπηρέτησης πελατών υπολείπεται των ποσοστώσεων κλήσεων, ο εκτιμητής πρέπει να περιλαμβάνει μια στατιστική αναφορά κλήσεων στην αναθεώρηση απόδοσης. Η αξιολόγηση θα πρέπει επίσης να περιγράφει τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει ο εργαζόμενος για να αυξήσει τον όγκο κλήσεων μέχρι μια καθορισμένη ημερομηνία.
Πολλές φορές, ένας εργοδότης πραγματοποιεί μια συνάντηση παρακολούθησης με έναν υπάλληλο λίγους μήνες μετά από μια αξιολόγηση της απόδοσης, να επανεξετάσει τα αποτελέσματα της αξιολόγησης και να μετρήσει την πρόοδο του εργαζόμενου στη διόρθωση των προβλημάτων.
Κατά την προετοιμασία μιας αξιολόγησης απόδοσης, ο διαχειριστής δεν πρέπει να αφήνει τα προσωπικά συναισθήματα να επηρεάζουν τη διαδικασία. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να λαμβάνει εξίσου αντικειμενικές αναθεωρήσεις. Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής πωλήσεων πρέπει να αντιμετωπίσει τα δυνατά σημεία και την αδυναμία, ακόμη και όταν αξιολογεί τους κορυφαίους καλλιτέχνες. Ομοίως, οι εκτιμητές δεν πρέπει να επιτρέπουν στις προσωπικότητες των εργαζομένων να επηρεάζουν τις αξιολογήσεις των επιδόσεών τους, εκτός εάν η προσωπικότητα ενός υπαλλήλου δημιουργεί προβλήματα πειθαρχίας.
Οι εκτιμητές πρέπει να παρέχουν ρεαλιστικές προσδοκίες και στόχους και να κατανοούν τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι βλέπουν τα οργανωτικά κίνητρα. Για παράδειγμα, εάν μια κατασκευαστική εταιρεία δεν έχει δώσει στη γραμμή συναρμολόγησης, οι εργαζόμενοι αυξάνουν για τρία χρόνια, η διοίκηση δεν μπορεί ρεαλιστικά να περιμένει από τους εργαζόμενους να αυξήσουν την παραγωγική τους απόδοση.
Ποιοι είναι οι τύποι αξιολόγησης της απόδοσης;
Οι οργανισμοί χρησιμοποιούν διάφορους τύπους αξιολογήσεων υπαλλήλων. Οι παραδοσιακές αναθεωρήσεις εργαζομένων επικεντρώνονται στις παρατηρήσεις και τις απόψεις ενός διαχειριστή σχετικά με την απόδοση ενός εργαζομένου. Αυτός ο τύπος αξιολόγησης μπορεί να χρησιμοποιεί ένα σύστημα διαβάθμισης - συχνά αριθμητικό - το οποίο δίνει στον εργαζόμενο ατομικές βαθμολογίες σε ορισμένες περιοχές απόδοσης και ένα μέσο όρο όλων των επιμέρους βαθμολογιών. Συχνά διοχετεύονται μόνο μία φορά κάθε χρόνο, οι παραδοσιακές αξιολογήσεις επιδόσεων συχνά καθορίζουν εάν ένας υπάλληλος έχει κερδίσει αύξηση μισθών. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να προσφέρει μόνο αυξήσεις μισθών σε υπαλλήλους που βαθμολογούν έξι ή υψηλότερους στην αξιολόγηση απόδοσης που χρησιμοποιεί κλίμακα 10 σημείων.
Οι αναθεωρήσεις που έχουν ξεκινήσει από το προσωπικό επιτρέπουν στους υπαλλήλους να ζητήσουν ανά πάσα στιγμή επισκόπηση από τον επιβλέποντα. Αυτός ο τύπος αξιολόγησης συχνά προάγει την ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων και διαχειριστών και μπορεί να βοηθήσει τους υπαλλήλους να αισθάνονται πιο σίγουροι και ανεξάρτητοι στους μεμονωμένους ρόλους τους. Πολλές οργανώσεις παρέχουν αναθεωρήσεις που έχουν ξεκινήσει από εργαζόμενους, αλλά πραγματοποιούν παραδοσιακές αξιολογήσεις τριμηνιαία ή ετησίως.
Οι αυτο-εκτιμήσεις επιτρέπουν στους υπαλλήλους να αξιολογήσουν τις δικές τους επιδόσεις. Ορισμένες οργανώσεις ζητούν από τους υπαλλήλους να υποβάλλουν την αυτοαξιολόγησή τους ως μέρος μιας παραδοσιακής διαδικασίας εξέτασης επιδόσεων. Μια αυτοαξιολόγηση μπορεί να βοηθήσει έναν διευθυντή να κατανοήσει την προοπτική ενός υπαλλήλου, πριν ο διευθυντής γράψει μια επίσημη αναθεώρηση. Για παράδειγμα, μια αυτοαξιολόγηση μπορεί να αποκαλύψει σε έναν διευθυντή ότι ο υπάλληλός του υπολείπεται των προσδοκιών, επειδή χρειάζεται πρόσθετη κατάρτιση.
Οι εκτιμήσεις απόδοσης ανατροφοδότησης 360 βαθμών ενσωματώνουν τις απόψεις των διαχειριστών, του υπαλλήλου, των συναδέλφων του εργαζομένου και, σε ορισμένες περιπτώσεις, εκτός των πελατών, στη διαδικασία αναθεώρησης. Η μέθοδος επιτρέπει επίσης σε έναν υπάλληλο να παρέχει πληροφορίες σχετικά με την οργάνωση και τους ανωτέρους της. Η ανατροφοδότηση 360 μπορεί να παράγει μια πολύ στρογγυλεμένη επισκόπηση απόδοσης, επειδή η ανατροφοδότηση από πολλές πηγές παρέχει συχνά πληροφορίες που μπορεί να χάσει ένας μόνο διαχειριστής ή ο εργαζόμενος μπορεί να αισθάνεται απρόθυμος να το μοιραστεί. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος μπορεί να διστάσει να πει στον διευθυντή του ότι βαριέται στη θέση του, ενώ οι συνεργάτες του μπορεί να προτείνουν στον διευθυντή ότι χρειάζεται μια πιο προκλητική δουλειά.
Η διαχείριση βάσει αντικειμενικών εκτιμήσεων είναι παρόμοια με τις παραδοσιακές αναθεωρήσεις που χρησιμοποιούν ένα σύστημα διαβάθμισης. Η διαχείριση βάσει στόχων αναθεωρεί τα ποσοστά απόδοσης βάσει των στόχων που έχουν καθοριστεί προηγουμένως. Πολλές φορές ένας διευθυντής και υπάλληλος καθορίζουν τους στόχους που πρέπει να πληρούν οι εργαζόμενοι. Για παράδειγμα, ένας πωλητής και ο διαχειριστής του μπορούν να θέσουν έναν στόχο να αποκτήσουν πέντε νέες συμβάσεις πελατών ανά τρίμηνο. Για να πάρει μια ευνοϊκή κριτική απόδοσης, πρέπει να ανταποκριθεί στο στόχο.
Είναι αποτελεσματική η Επανεξέταση της Απόδοσης;
Η αποτελεσματικότητα των αναθεωρήσεων απόδοσης είναι μια μικτή τσάντα.Ορισμένες εταιρείες θεωρούν την αξιολόγηση επιδόσεων ένα πολύτιμο εργαλείο για τον καθορισμό μακροπρόθεσμων στόχων, τον καθορισμό των αναγκών σε προσωπικό και τον εντοπισμό πολύτιμων εργαζομένων για την προώθηση, γεγονός που τους βοηθά να αποφεύγουν τις δαπανηρές έρευνες για να καλύψουν θέσεις. Το κλειδί για ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα αναθεώρησης της απόδοσης εξαρτάται συχνά από τον τρόπο με τον οποίο ο διαχειριστής και οι εργαζόμενοι αλληλεπιδρούν καθημερινά.
Ένα αποτελεσματικό σύστημα αναθεώρησης των επιδόσεων βασίζεται στην καθημερινή επικοινωνία μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων και στην παροχή δυνατότητας στους εργαζόμενους να συμμετέχουν στον καθορισμό των επιδόσεών τους. Ορισμένα διευθυντικά στελέχη συνεδριάζουν με μεμονωμένους υπαλλήλους ως τρόπος για να ενθαρρύνουν την επικοινωνία και να επιτρέψουν την ουσιαστική ανατροφοδότηση.
Οι οργανισμοί πρέπει επίσης να επανεκτιμήσουν το νόημα της απόδοσης. Για παράδειγμα, ενώ η δύναμη πωλήσεων μιας εταιρείας μπορεί να μην ανταποκρίνεται σε νέο στόχο πελάτη, μπορεί να αυξήσει σημαντικά το ποσό εσόδων που δημιουργούν οι υπάρχοντες λογαριασμοί.
Για να επιτευχθεί αποτελεσματική απόδοση, ένας οργανισμός πρέπει να αποφύγει την απομάκρυνση από τις βασικές αξίες του. Για παράδειγμα, μια εταιρεία που είναι σεβαστή για την εξυπηρέτηση των πελατών της μπορεί να χάσει τις δραστηριότητές της, αν φτάσει στα αυξανόμενα έσοδα από την ικανοποίηση του πελάτη. Ομοίως, οι εταιρείες πρέπει να είναι σταθερές στη διατήρηση των εσωτερικών πολιτικών της εταιρείας που εμπλουτίζουν την εργασιακή εμπειρία των εργαζομένων τους. Για παράδειγμα, αν μια εταιρεία μειώσει τα μπόνους διακοπών του έτους, η απόδοση των εργαζομένων ενδέχεται να μειωθεί.
Ωστόσο, ορισμένες οργανώσεις εγκαταλείπουν τις αξιολογήσεις απόδοσης. Πολλοί εργαζόμενοι δεν θέλουν να λαμβάνουν εκτιμήσεις επιδόσεων, επειδή δεν πιστεύουν ότι τα αποτελέσματα αντικατοπτρίζουν επαρκώς τις προσπάθειές τους. Μερικοί διαχειριστές απορρίπτουν τη διαδικασία αναθεώρησης, επειδή οι εκτιμήσεις τους παράγουν μερικές φορές ελάχιστες ή καθόλου βελτιώσεις απόδοσης.
Σύμφωνα με μια έκθεση του Harvard Business Review του 2016, πολλές εταιρείες διαλύουν τις αναθεωρήσεις επιδόσεων επειδή δημιουργούν δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε κύκλο εργασιών. Αντ 'αυτού, οι οργανισμοί υιοθετούν νέες μεθόδους για τη διατήρηση και τη βελτίωση των επιδόσεων, συμπεριλαμβανομένης της εστίασης στην ατομική λογοδοσία, τη βελτίωση της απόδοσης της ομάδας και τη δημιουργία ανοικτής συζήτησης. Αντί για τη διεξαγωγή επίσημων ανασκοπήσεων των εργαζομένων, πολλές εταιρείες ενθάρρυναν τους διευθυντές να διοργανώνουν τακτικές συναντήσεις ομάδας, καθώς και συναντήσεις one-on-one με τους εργαζομένους τους για να συζητήσουν τις προκλήσεις και τους στόχους της εργασίας.
